Mọi tổ chức đều cần phải phát triển, và để làm được như vậy, họ phải đổi mới, làm những điều mới, những điều họ chưa từng làm trước đây để thích ứng với môi trường thay đổi. Tuy nhiên, mặc dù những nỗ lực đổi mới của các công ty ngày nay lớn hơn bao giờ hết, nhưng hiếm khi đạt được kết quả hữu hình.

Chúng ta liên tục chứng kiến sự đổi mới: các sự kiện truyền cảm hứng, hội thảo, quy trình phát triển ý tưởng và thậm chí cả các nhóm tài năng làm việc trên các dự án mới; tuy nhiên, cuối cùng, phần lớn các sáng kiến đều không tạo ra được tác động thực sự.

Nhà hát đổi mới đề cập đến tất cả những hành động truyền cảm hứng, ý tưởng và thậm chí là phát triển các sáng kiến mới của công ty nhưng thiếu sự hỗ trợ nội bộ cần thiết để đạt được kết quả thực sự.

Chúng ta đều đã thấy những sáng kiến đổi mới đầy hứa hẹn được thực hiện bởi những cá nhân được đào tạo bài bản, thậm chí có tư duy đúng đắn, nhưng cuối cùng lại vấp phải rào cản, ngăn cản dự án thực sự phát triển.

Điều tệ nhất là cuối cùng chúng ta không chỉ lãng phí thời gian và nguồn lực mà còn mất đi sự nhiệt tình và động lực của những nhóm tài năng nhất để thúc đẩy những sáng kiến như vậy. Ngoài ra, đôi khi chúng ta thậm chí còn mất đi những cá nhân đó khi họ tìm kiếm những con đường chuyên nghiệp khác, nơi họ có thể phát huy hết tiềm năng của mình.

Nhà hát đổi mới có một số khía cạnh tích cực. Tất cả chúng ta đều đọc sách hoặc xem phim với những câu chuyện không bao giờ thành hiện thực, nhưng chúng giải trí và truyền cảm hứng cho chúng ta. Theo nghĩa này, nhà hát đổi mới có thể giúp tạo ra năng lượng trong công ty, truyền cảm hứng cho các nhóm suy nghĩ lớn.

Vấn đề thực sự nảy sinh khi chúng ta bị mắc kẹt, không thể biến cảm hứng từ hội thảo thành các bước hành động tiếp theo; hoặc chuyển đổi kiến thức từ sách thành hành động thực tế; hoặc hiện thực hóa các sáng kiến mới thành kết quả thực tế. Về cơ bản, vấn đề cốt lõi là nhiều công ty không thể biến sự đổi mới thành giá trị kinh doanh thực sự. Và điều này chỉ dẫn đến sự thất vọng của mọi người, chứng kiến sự chênh lệch giữa kỳ vọng được tạo ra và thực tế đạt được.

Ngày nay, người ta hiểu rộng rãi rằng để đổi mới đúng cách, điều cần thiết là phải đặt khách hàng vào trung tâm, theo dõi (hoặc tạo ra) xu hướng thị trường, tận dụng các công nghệ mới nhất và hoạt động với tư duy đúng đắn. Tuy nhiên, những yếu tố này không đảm bảo rằng các tổ chức có thể biến đổi mới thành kết quả hữu hình.

Cần gì để vượt ra ngoài sân khấu đổi mới và chinh phục thế giới thực? Chúng ta đang thiếu mảnh ghép nào? Chúng ta đều đã thấy, nhưng không ai giải quyết: có một con voi trong phòng, và chúng ta vẫn chưa đặt tên hoặc quản lý nó cho đến bây giờ.

Các Môi trường đổi mới giải quyết nhà hát đổi mới

Chìa khóa để chấm dứt tình trạng đổi mới là Môi trường đổi mới, đây là môi trường và các yếu tố bên ngoài mà một sáng kiến đổi mới mới cần có để phát triển trong bối cảnh doanh nghiệp.

Tôi xin nói trước rằng Innovation Habitat không phải là thứ mà các nhóm phụ trách thực hiện các sáng kiến đổi mới có thể tạo ra; chỉ có các nhà lãnh đạo tổ chức mới có thể tạo ra nó. Nhưng trước khi đi sâu hơn vào khái niệm Innovation Habitat, tôi xin chia sẻ một câu chuyện ngắn gọn để giúp làm rõ khái niệm này.

Trong một bài báo năm 1972 được xuất bản trên tạp chí Popular Electronics, thuật ngữ “máy tính cá nhân” đã được đặt ra. Bài báo này nhằm mục đích công bố thiết bị đầu tiên trong số những thiết bị này, Altair 8800, khiến ngay cả những người sáng tạo ra nó cũng bất ngờ khi nhận được hàng nghìn đơn đặt hàng trong tháng đầu tiên bán ra. Việc ra mắt Altair đã tạo ra một ngành công nghiệp mới, máy tính gia đình, nhanh chóng thu hút những người chơi mới. IBM đã thực hiện một số nỗ lực để phát hành một sản phẩm mới, nhưng do những rào cản về mặt thủ tục hành chính và quy trình sản xuất chậm chạp, tốn kém, nên họ đã gặp khó khăn. Một nhà phân tích thị trường thậm chí còn nói đùa rằng “việc khiến IBM ra mắt một máy tính cá nhân cũng khó như việc bắt một con voi nhảy tap dance vậy”.

Năm 1980, chủ tịch IBM, John Opel, nhận ra rào cản đổi mới, đã quyết định suy nghĩ vượt ra ngoài khuôn khổ. Ông bắt đầu Dự án Cờ vua, giao cho 12 cá nhân có quyền đặc biệt để bỏ qua các giao thức đã thiết lập của IBM. Nhóm, do Don Estridge dẫn đầu, đặt tại Boca Raton, Florida, cách xa trụ sở chính của công ty ở phía Bắc. Họ hoạt động hoàn toàn tự chủ, thậm chí còn có những động thái trực tiếp mâu thuẫn với các chính sách nội bộ của IBM, như sử dụng các thành phần từ các nhà sản xuất khác. Kết quả là IBM PC, ra mắt vào ngày 12 tháng 8 năm 1981. Nó đã trở thành một cú hích về doanh số, thậm chí còn được lên trang bìa tạp chí Time vào năm 1983. Con voi đã xoay xở để nhảy tap.

Về bản chất, trong sáu năm dài, IBM đã nỗ lực để tung ra một sản phẩm mới, máy tính cá nhân. Tuy nhiên, họ chỉ thành công khi tạo ra Môi trường đổi mới phù hợp để sáng kiến đổi mới này phát triển mạnh mẽ. Môi trường đổi mới là chìa khóa để chấm dứt tình trạng đổi mới.

Giống như Steve Blank đã chỉ ra vào năm 2005 rằng để khởi nghiệp thành công, điều quan trọng là phải phát triển khách hàng trước khi phát triển sản phẩm; ngày nay, điều quan trọng là phải nhận ra rằng trong bối cảnh doanh nghiệp, để đưa một sáng kiến đổi mới đến thành công, trước tiên phải tạo ra Môi trường đổi mới cho phép sáng kiến đó phát triển mạnh mẽ.

 

Hiểu biết Môi trường đổi mới: Nó là gì (và không phải là gì)

Theo nhiều cách, chúng ta có thể xem các sáng kiến đổi mới như một hạt giống cần được gieo trồng ở đúng nơi, được bao quanh bởi các điều kiện phù hợp – ánh sáng, độ ẩm, nhiệt độ, v.v. Cho dù ý tưởng của chúng ta có tốt đến đâu, và ngay cả khi chúng ta có đúng nguồn lực và đội ngũ tốt nhất có thể, các sáng kiến sẽ chỉ thành công nếu chúng có Môi trường đổi mới phù hợp.

Tuy nhiên, việc gieo một hạt giống mới – một sáng kiến đổi mới – trong một tổ chức đã thành lập cũng giống như cố gắng làm cho nó bén rễ và phát triển giữa một khu rừng rậm; một nhiệm vụ gần như bất khả thi vì nhiều lý do. Trong số những thách thức khác mà các sáng kiến đổi mới trong bối cảnh doanh nghiệp hoặc hạt giống của chúng ta khi được gieo trong rừng rậm phải đối mặt, bao gồm:

• Sự không thống nhất về lợi ích: Hạt giống của chúng ta có thể bị nuốt chửng bởi bất kỳ cư dân nào trong rừng rậm. Trong tổ chức, sẽ có những cá nhân và khu vực có thể, không có ý định xấu nào mà chỉ theo đuổi mục tiêu của họ, nắm lấy sáng kiến của chúng ta và ngăn chặn hoặc biến nó thành thứ gì đó khác xa với tầm nhìn ban đầu.
• Đấu tranh giành tài nguyên: Hạt giống của chúng ta có thể không nhận được đủ ánh sáng cần thiết vì bị lu mờ bởi các hoạt động hàng ngày chiếm hết năng lượng, thời gian và sự tập trung của công ty.
• Khẩn cấp và quan trọng: Hạt giống của chúng ta có thể gặp khó khăn khi tìm nơi nảy mầm vì có nhiều ưu tiên và nhiệm vụ hàng ngày khác đòi hỏi phải giải quyết ngay lập tức, có thể khiến sáng kiến của chúng ta bị xếp xuống cuối danh sách.
• Thực hiện so với Khám phá: Hạt giống của chúng ta, đặc biệt là lúc đầu, có thể cần các chất dinh dưỡng không thường thấy trong khu rừng của công ty. Các tổ chức đã thành lập được thiết kế để thực hiện một kế hoạch, không phải để khám phá những cơ hội mới. Do đó, nó có thể phải đối mặt với những thách thức trong giai đoạn đầu, khi không có kế hoạch nào được thiết lập mà thay vào đó là rất nhiều điều không chắc chắn cần làm rõ và các giả thuyết cần đánh giá.

Về bản chất, hệ thống miễn dịch của một tổ chức luôn tấn công sự đổi mới. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là cung cấp cho mỗi sáng kiến không gian và sự bảo vệ để ngăn chặn điều này xảy ra.

Tiếp tục với phép so sánh về hạt giống, mỗi sáng kiến cần một cái chậu để bén rễ, phát triển và lớn lên cho đến khi sẵn sàng để được cấy vào đúng vị trí của nó trong Môi trường đổi mới.

 

 

Tôi không có ý định trình bày chi tiết tất cả các yếu tố tạo nên Innovation Habitat hoặc cách tạo ra nó trong bài đăng này (tôi sẽ đề cập đến điều đó trong bài viết tiếp theo). Nhưng tôi sẽ đề cập đến một số đặc điểm của Innovation Habitat để hiểu nó là gì (và không phải là gì):

Các yếu tố hỗ trợ bên ngoài

Innovation Habitat nên cung cấp các chất dinh dưỡng thiết yếu cho các yếu tố chính của một sáng kiến (tầm nhìn, con người, khách hàng, quy trình, sản phẩm, số liệu, v.v.). Điều này có nghĩa là nó bao gồm các yếu tố bên ngoài xung quanh sáng kiến để phát triển đúng cách. Ví dụ, liên quan đến tầm nhìn của sáng kiến, chúng ta có sự hậu thuẫn của một nhà tài trợ nội bộ đang thúc đẩy dự án không? Về con người, chúng ta có cung cấp đủ thời gian cho nhóm để tập trung vào sáng kiến không? Chúng ta có thiết lập hệ thống khuyến khích phù hợp cho những người phát triển và thúc đẩy sáng kiến không? Và cuối cùng, về các quy trình, chúng ta có trang bị cho sáng kiến sự nhanh nhẹn mà sáng kiến thực sự cần khi đưa ra các quyết định quan trọng hoặc phát triển sản phẩm của mình không? Sáng kiến có 'bắt buộc' phải phát triển sản phẩm của mình bằng các phòng ban hiện có có thể thiếu sự gần gũi với khách hàng hoặc sự nhanh nhẹn cần thiết không?

Chuẩn bị các sáng kiến cho thế giới thực

Innovation Habitat nên hoạt động như một chương trình đào tạo cho tương lai. Cũng giống như các hệ sinh thái tự nhiên, nếu chúng ta nuôi nhốt một con vật trong khi bảo vệ nó quá mức khỏi thế giới thực, thì khi được thả ra, nó sẽ không thể sống sót. Do đó, Innovation Habitat của chúng ta phải mô phỏng và giúp sáng kiến hiểu được các điều kiện mà chúng sẽ phải đối mặt khi được chuyển từ chậu sang khu rừng thực sự.

Liên tục đánh giá tính khả thi của sáng kiến

Trong đổi mới, không có gì đảm bảo thành công cuối cùng. Giống như trong thế giới động vật và sự tiến hóa của các loài, các cơ chế chọn lọc tự nhiên sẽ hoạt động trong suốt quá trình phát triển sáng kiến. Không phải tất cả các sáng kiến đều nên tồn tại. Điều quan trọng là phải dừng phát triển đúng thời hạn mà không lãng phí tài nguyên hoặc năng lượng, nhưng luôn coi trọng nỗ lực của nhóm và quản lý giao tiếp đúng cách để tránh thất vọng.

Trách nhiệm của người lãnh đạo

Như tôi đã đề cập ở phần đầu bài viết, điều quan trọng là phải nhớ rằng Môi trường đổi mới là thứ phải được thúc đẩy từ cấp cao nhất của tổ chức. Thông thường, các nỗ lực chỉ được thực hiện từ bộ phận đổi mới, nhưng thực sự thì tất cả các nhà lãnh đạo đều có nhiệm vụ đóng góp vào việc tạo ra các điều kiện cho phép các sáng kiến đổi mới phát triển đúng cách. Các tổ chức thực sự tiến xa hơn một bước so với sân khấu đổi mới và quản lý để chuyển đổi theo cách tốt nhất là những tổ chức mà các nhà lãnh đạo của họ không chỉ yêu cầu sự nghiêm ngặt cần thiết từ các nhóm của mình để phát triển các dự án đổi mới mà còn tạo ra các cơ chế để tạo ra Môi trường đổi mới cụ thể mà mỗi sáng kiến đổi mới yêu cầu.

Nó không chỉ là một không gian vật lý

Innovation Habitat không chỉ là một căn phòng hay nơi diễn ra sáng kiến. Đừng chỉ dựa vào ví dụ của IBM; ngày nay, có nhiều cách để tạo ra Innovation Habitat phù hợp mà không cần phải di chuyển mọi người (trong hầu hết các trường hợp).

Nó không phải là một kích thước phù hợp với tất cả

Không có một Innovation Habitat chung phù hợp với tất cả các sáng kiến đổi mới, vì mỗi sáng kiến đều có nhu cầu riêng. Giống như bất kỳ sinh vật sống nào, mỗi sáng kiến đều cần Innovation Habitat riêng. Đây là lý do tại sao đôi khi, các phòng thí nghiệm đổi mới không mang lại kết quả như mong đợi, vì nhiều phòng thí nghiệm trong số đó đặt ra một quy trình chuẩn cho tất cả các sáng kiến khi mỗi sáng kiến đòi hỏi một hành trình riêng biệt.

 

Tạo ra một Môi trường Đổi mới cho một sáng kiến không phải là đi sâu vào các chi tiết bên trong của dự án mà là hiểu được các nhu cầu cụ thể của dự án và tập trung vào việc tạo ra bối cảnh bên ngoài – con đường xuyên qua khu rừng doanh nghiệp – mà dự án cần để phát triển đúng cách. Thật đáng buồn, điều này thường không được thực hiện một cách có ý thức hoặc có hệ thống, nhưng tôi hy vọng các bài đăng sắp tới của tôi sẽ giúp thay đổi điều đó.

 

Đã đến lúc chấm dứt tình trạng đổi mới ! Và các tổ chức sẵn sàng tạo ra Môi trường đổi mới mà các sáng kiến đổi mới của họ cần sẽ là những tổ chức có thể biến đổi mới thành tác động thực sự.

 

– Bởi Francisco Palao